Maak van je team een eenheid

Samenvatting

In een mix van theorie en praktijk beschrijven beide auteurs, een marinier en een psycholoog, de weg die een groep ondergaat om een team te worden en van daaruit te groeien tot een ‘eenheid’. Een eenheid ontstaat niet zo maar. Die kent een ontwikkeling, waarbij het ‘leerproces’ van de groep de eenheid vervolmaakt.

Een belangrijke voorwaarde aan het begin van deze ‘vorming van een eenheid’ is het hebben van collectieve ambitie, gekoppeld aan gezamenlijke waarden. En dit moet je met elkaar onderzoeken.

Het team moet naar elkaar kunnen luisteren. En luisteren is lastig. Vaak vinden we dat we iets moeten zeggen, of we op zn minst er iets van moeten vinden. Typisch Nederlands toch?! Verantwoordelijkheden kun je laag beleggen in de organisatie of projectteam; diegene die er verstand van heeft, die bepaalt. Zij die er geen verstand van hebben mogen wel verhelderende vragen stellen, maar die gaan niet zomaar in discussie over wat degene die er verstand van heeft, vindt dat het beste is. Zo kom je vanzelf op het principe van ‘gedeeld leiderschap’, waarbij het leiderschap niet altijd hiërarchisch is bepaald, maar op basis van kennis en vaardigheid. Bij een gevaarlijke missie zal een specialist bepalender zijn in het nemen van besluiten, dan zijn leidinggevende. Hier krijg je te maken met de formele en informele leider. Wie draagt de verantwoordelijkheid versus wie heeft er het meeste verstand van. Uiteindelijk zul je ook een basis van vertrouwen moeten scheppen, dit is dan ook het hart van het model, dat zij in het boek presenteren.

De focus ligt op kwaliteiten en talenten van ieder individueel lid. Leden worden niet afgerekend op wat ze niet kunnen. Het opbouwen van vertrouwen begint met het elkaar leren kennen en van daaruit te ontdekken (luisteren) wat iemands ‘drives’ zijn, maar ook door zorg voor elkaar te hebben en, bij fouten, met elkaar ervan te leren. Dit betekent ook heldere doelen stellen, besluiten nemen en tot acties te komen om uiteindelijk te groeien tot een eenheid. Dat vergt zekere stappen, die cyclisch verlopen, van ontdekken (wat zijn de succesfactoren?) naar dromen (wat,wie willen we zijn?) naar ontwerpen (hoe moeten we dat doen?) en uiteindelijk handelen (welke concrete acties moeten we uitvoeren of welk gedrag moeten we vertonen?). Deze cyclus herhaalt zich totdat je ontdekt dat je je collectieve ambitie als team hebt waargemaakt. Dan kun je van een eenheid spreken.

Onlosmakelijk aan dit groeimodel zijn de elementen organisatie (taakverdeling), overlegvormen, interactie (samenwerking, communicatie) en context (omgeving, situatie) verbonden. Elementen die allemaal ondergeschikt zijn aan de collectieve ambitie.

Wat vinden wij van het boek?

Is het ‘oude wijn in nieuwe zakken’? Wisten we dit niet al? In zekere zin natuurlijk wel. Maar sterk aan het boek is het feit dat de auteurs nadrukkelijk hun eigen ervaringen hebben betrokken in de ontwikkeling van een groeimodel van teamontwikkeling. Door juist de woorden ‘groep’, ‘team’  en ‘eenheid’ te gebruiken konden zij dat groeimodel logisch opbouwen, zodat het verschil tussen die begrippen duidelijk werd. Daarmee hebben zij op een eenvoudige, stapsgewijze manier, de lezer meegenomen in het eenheidswording-proces. Het feit dat zij dit in de praktijk hebben toegepast, en met succes, maakt dat het gepresenteerde model werkt onder verschillende omstandigheden en duur. Een prima boek, dat past in de boekenkast van managementliteratuur en waar je nog eens naar terug grijpt van ‘hoe zat het ook alweer?’.

Hoe haakt het boek in op onze filosofie?

De nadruk ligt op teamontwikkeling en daarin komt ook het aspect leiderschap in terug. Met name dan het ‘gedeelde leiderschap’ gekoppeld aan ‘mission command’. Kijkend naar de collectieve ambitie zul je daarvoor interesse moeten tonen in elkaar, en zijn kennis van zaken en visie belangrijke elementen hierbij. Kortom, de sociale en mentale eigenschappen uit het LIDRS-model komen hierbij uitgebreid aan de orde.

Om vertrouwen te krijgen zul je zelf betrouwbaar moeten zijn, maar ook authentiek, voorbeeldig, en een zekere mate van tact ten toon spreiden. Een combinatie van diplomatieke en sociale eigenschappen. Tenslotte moet je heldere doelen stellen, besluiten nemen en acties plegen, wat erg overeen komt met de sturende- en handelingseigenschappen uit het LiDRS-model. Het verschil tussen het model van Heyda/Jongsma en het LiDRS-model is het perspectief van waaruit je kijkt: vanuit de ‘eenheid’ dan wel de ‘leider’. Welke elementen dragen bij om een goed team (=eenheid) te worden en welke elementen kun je gebruiken om ‘als leider’ effectief te zijn in een team. Beide invalshoeken met als doel een opdracht, missie, project tot een goed einde te brengen.