Good to Great

Samenvatting

Good to Great van Jim Collins is een ‘must read’ voor managers en leiders. In Good to Great wordt een uiteenzetting gegeven wat het verschil is tussen bedrijven die het goed doen en bedrijven die het fantastisch doen. Voor iedereen die een volgende stap wil maken met een bedrijf of meer wil weten over niveau-5 leiderschap, is dit een fantastisch boek.

Collins en zijn team identificeerden bedrijven die de sprong hadden gemaakt van goed naar geweldig. Zij stelden als eis dat de bedrijven een spectaculaire doorbraak in resultaten hadden weten te boeken en deze opgaande lijn minimaal 15 jaar hebben kunnen vasthouden. Collins vond 11 bedrijven uit de Fortune 500 die aan deze eis voldeden (Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gilette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo). Deze good-to-great bedrijven (G2G), zoals Collins ze noemt, waren spectaculair succesvol. Deze bedrijven overtroffen in de 15 jaar na hun transformatie de markt met een factor 6,9.

Het onderzoek van Collins richtte zich niet op de vraag: wat hadden deze G2G bedrijven met elkaar gemeen maar: wat hadden zij met elkaar gemeen dat hen onderscheidde van vergelijkbare bedrijven in vergelijkbare omstandigheden?

Fase 1: Gedisciplineerde mensen

1.  Level 5 leiderschap: Niveau-5 leiders verwijst naar een hiërarchie van leidinggevende capaciteiten met niveau 5 aan de top. Geheel tegen de verwachting van de onderzoekers in, bleken de leiders van de G2G-bedrijven zonder uitzondering, allemaal niveau-5 leiders. Zichzelf weg cijferen, rustig, gereserveerd en soms zelfs verlegen. Hier zit wel de paradox van het niveau-5 leiderschap. Ofwel een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil. De niveau-5 leiders richten in principe hun behoefte aan erkenning niet op zichzelf maar op het creëren van een geweldig bedrijf. Vrijwel zonder uitzondering kwamen al deze leiders uit de eigen organisatie en waren zij geen dure inhuurkrachten of ‘bewezen’ leiders van buiten. Niveau-5 leiders kijken door het raam naar buiten en leggen de verantwoordelijkheid voor succes bij anderen. Als het slecht gaat, kijken ze echter in de spiegel en geven zichzelf de schuld. De CEOs uit de controlegroep deden precies het tegenovergestelde. Herkennen we hierin elementen uit ‘dienend leiderschap’?

2.  Eerst wie …dan wat: Bij het initiëren van de verandering zorgden de G2G-leiders er eerst voor dat de juiste mensen aan boord waren (en de niet-passende mensen van boord waren verwijderd). Pas daarna werd er aandacht besteed aan een eventuele nieuwe richting voor het bedrijf. De bedrijven uit de controlegroep kozen juist voor het principe van de ‘genie met de 1000 helpers’. Kortom, een geweldig getalenteerde leider die het middelpunt van de organisatie is, met vele helpers. Dit model schiet te kort als het ‘genie’ verdwijnt.

De G2G-bedrijven waren wel streng (maar niet hard) op personeelsgebied. De overkoepelende vraag is natuurlijk ‘wie zijn dan de juiste mensen’? Het antwoord is niet eenduidig te geven, maar zit hoe dan ook meer in persoonlijkheid en karakter dan in kennis, achtergrond of vaardigheden.

Fase 2: Gedisciplineerd denken

3.  Zie de harde realiteit onder ogen. Dit betekent als leidinggevende dat je leiding geeft met vragen, niet met antwoorden. Gebruik daarnaast de dialoog en debat zonder te dwingen. Zoek oorzaken en geen schuldigen en tot slot, ken intervenieer momenten toe. Allemaal zaken die verband houden met de niveau-5 leider. Interessant in dit hoofdstuk is de confrontatie met een sterk charisma. Duidelijk komt naar voren dat dit als leidinggevende in je nadeel kan werken om een open dialoog te houden. Een sterk charisma kan mensen ervan weerhouden om met de harde feiten te komen.

Andere onverwachte resultaten uit dit hoofdstuk is dat leiderschap niet alleen over visie gaat. Het begint met het laten zien van de harde realiteit (die niet altijd prettig is) en vandaar uit te handelen.

Mensen motiveren is volgens Collins en zijn niveau-5 leiders, verspilde tijd en energie. Het gaat er niet over hoe mensen gemotiveerd moeten worden, de juiste mensen motiveren zichzelf. Het gaat erom mensen niet te demotiveren. En dit gebeurt alleen als de harde realiteit genegeerd wordt.

4.  Het egel-concept (simpele ideeën die passen binnen de 3 cirkels): zoals een egel een zeer eenvoudige manier van omgaan met de bedreigingen van zijn omgeving heeft, zo bleken de G2G-bedrijven ook allemaal een zeer eenvoudige succesformules te hebben. De G2G-bedrijven lagen allemaal op de intersectie van de volgende drie cirkels liggen: 1) activiteiten waar we de beste in kunnen worden, 2) activiteiten die de hartstocht oproepen, 3) activiteiten waar we geld mee kunnen verdienen.

Fase 3: Gedisciplineerde actie

5.  Bedrijfsdiscipline: de G2G-bedrijven bleken allemaal te beschikken over een bedrijfsdiscipline die hiërarchie en bureaucratie grotendeels overbodig maakt. Dit kent echter wel een dualiteit, zoals zovaak in het boek. Aan de ene kant zijn er mensen nodig die dit systeem consequent ondersteunen. Aan de andere kant geeft ditzelfde systeem mensen vrijheid en verantwoordelijkheden (binnen grenzen).

Interessant en onverwacht onderzoeksresultaat in dit hoofdstuk is dat een ‘niet meer doen’ lijstje belangrijker blijkt te zijn dan een lijstje met zaken die nog wel gedaan moeten worden. Hier zien we dan ook ‘focus’ terugkomen.

6.  Technologische versnellers: Alle G2G-bedrijven gebruikten technologie om het G2G-proces te versnellen maar niet te veroorzaken. G2G-bedrijven doen niet mee aan technohypes, maar alleen met zorgvuldig gekozen technologieën. Kruipen, lopen, rennen is een goede benadering van de technologie die je kiest.

Na de geweldige lessen en onderzoeksresultaten komt Collins met een fijne analyse en een metafoor van het vliegwiel en de valstrik. Kort gezegd; wie elk concept uit het model toepast en het vliegwiel continu in dezelfde richting duwt, verzamelt snelheid, stap voor stap, en realiseert uiteindelijk een doorbraak. Is dit uiteindelijk gelukt, dan gaat het niet meer om G2G, maar het pad erna.

Wat vinden wij van het boek?

Het boek is niet voor niets een ‘must read’. Duidelijke onderzoeksresultaten, goed onderbouwd en praktisch toepasbaar voor alle typen organisaties en haar leiders. Ieder hoofdstuk geeft over het algemeen aansprekende voorbeelden (behalve de onbekende organisaties voor de Europese markt). Het boek is vlot geschreven en leest daardoor ook bijzonder prettig. Het G2G-model is daarnaast een handig anker waardoor je continu weet, waar je in het verhaal je bevindt.

Ook zijn er kritische noten te plaatsen. Allereerst is het boek wel heel erg op de Amerikaanse markt gericht. Veel van de bedrijven uit de zogenaamde ‘Fortune 500’ die worden aangehaald, zegt de gemiddelde Europeaan niet veel. Ook is het momenteel gedateerd en zou nieuw onderzoek met nieuwe bedrijven niet misstaan. Daarnaast zal de kritische lezer ook regelmatig de wenkbrauwen fronsen en zich afvragen wat er wordt bedoeld. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan de verschillen in board-structuren tussen de VS en Nederland, de andere type markten en wellicht ook culturele aspecten omtrent leiderschap. Voor de gemiddelde Amerikaan is het goed om te laten zien hoe succesvol je bent. In Nederland kan je dit beter niet doen. Het niveau-5 leiderschap is dan wellicht voor de Amerikaanse markt een grotere eye-opener dan hier in Nederland in de 21e eeuw. Dit neemt niet weg dat niveau-5 leiderschap zeker ook voor onze cultuur opgaat.

Ook de hoofdstukken uit fase 2 geven stof tot nadenken (het gedisciplineerd denken). Charisma werkt tegen je? Het motiveren van mensen is verspilde tijd en energie? Waarschijnlijk allemaal waar, maar wel voor CEO’s in een professionele, beursgenoteerde onderneming, vol met professionals en ‘troonopvolgers’. Er zijn veel meer leidinggevenden die niet op dit niveau zitten en het juist wel moeten hebben van deze aspecten. Dit versterkt het vermoeden dat het G2G-leiderschap wel erg sterk is gericht op de transformatie van organisaties in een vergevorderd stadium en niet voor ‘leiders in de lift’ waar onze focus op is gericht. Deze kanttekening had best wat nadrukkelijker naar voren mogen komen.

Het heeft geen zin om jezelf als beginnende manager als ‘niveau-5 leider’ te bestempelen en dit uit te dragen. Wij zijn van mening dat de omstandigheden er naar moeten zijn. Dit betekent dat je formeel het niveau hebt (C-level), om een niveau-5 leider te zijn.  In een organisatie die vol zit met niveau 3 en 4 leidinggevenden waaraan jij rapporteert, wordt het erg lastig voor je als je een ‘so called’ niveau-5 leider bent. Daarom is het goed te benadrukken dat het een normaal proces is om alle fasen van leiderschap, afhankelijk van je ervaring en positie in een organisatie te doorlopen.

Hoe haakt het boek in op onze filosofie?!

In het hele boek zijn veel elementen terug te vinden die wij ook naar voren laten komen in onze trainingen of het LiDRS-model. De stap van 0 naar niveau-5 gaat geleidelijk. Het gaat om inzicht te krijgen in zowel de persoonlijkheidskenmerken als de trainbare vaardigheden om een betere leider te worden. Uiteindelijk helpt ervaring je om de essentiële elementen van leiderschap te gebruiken. De elementen van niveau-5 leiderschap, gecombineerd met succesverhalen uit het bedrijfsleven zijn een goede aanvulling op onze lesstof. We combineren dit met reeds bestaande theorieën uit bijvoorbeeld het dienend leiderschap.